麦当劳中国：八年来门店数量增三倍，约半数董事会成员为中国人

摘要： “只要能对市场做出有效回应，企业就能为长期发展搭建稳固平台，而麦当劳始终看好中国市场，当前正是发展的关键时机，困难中往往蕴藏着大量机遇，企业应当积极把握。”8月1日，在“金拱门”八...

“只要能对市场做出有效回应，企业就能为长期发展搭建稳固平台，而麦当劳始终看好中国市场，当前正是发展的关键时机，困难中往往蕴藏着大量机遇，企业应当积极把握。”8月1日，在“金拱门”八周年之际，麦当劳中国首次发布《金拱门八周年美好实践报告》，麦当劳中国首席执行官张家茵接受包括澎湃新闻在内的媒体群访时作出上述表述。

2017年8月，麦当劳中国完成股权转型，以特许经营的方式推动业务发展，正式步入“金拱门”时代。目前，中信资本联合体是麦当劳中国的控股股东。八年来，“金拱门”以“全球品牌+本地运营”的模式，实现在中国市场加速发展。当前，麦当劳中国每年服务的顾客人次超过13亿，APP累计下载量超过1.3亿。

日均开店2至3家，门店将灵活布局加速下沉

“进入金拱门时代的麦当劳中国，已成为全球麦当劳门店数量第二多的市场，也是发展最快的市场。全球新开的麦当劳餐厅约有一半在中国。”张家茵向记者介绍，到目前为止，麦当劳中国的餐厅数量已突破7100家，是8年前的3倍，餐厅遍布了全国超过280个城市。今年也会进入青海和宁夏地区，餐厅网络将覆盖至中国所有省级行政区。

谈及后续的开店计划，张家茵向记者表示，2023年时麦当劳就提出，向2028年更强大、更美好、更智慧的一万家餐厅目标出发，“现在我们还是以每年1000家的速度在前进，对日均开2至3家的开店速度感到满意。未来也将加速持续下沉到三四线城市，希望开出来的餐厅模式和产品等都可以迎合消费者的需求。”

在竞争激烈的市场环境中，企业需在自身发展与市场快速变化之间找到平衡。

张家茵指出，企业应坚持长期发展规划，对于过程中遇到的挑战，需以短期举措应对，但要始终着眼大局变化，“部分短期回应举措可能对即时收益有助益，却未必符合长期健康发展的需求。例如，价格促销有时是短期内必须采取的应对手段，但对于那些可能影响长期可持续性的定价策略，麦当劳会尽量避免。”同时，张家茵也指出，一直以来麦当劳中国把消费者能负担得起的价格当成一大优势。

从行业视角看，外卖领域的竞争同样备受关注。张家茵表示，更多参与者的加入能推动行业发展，也为消费者提供了更丰富的选择，“这有助于促进行业形成良性发展态势。”对于麦当劳而言，态度是欢迎竞争，但同时也希望各方在价格策略上保持可持续性，以更理性的方式进行定价。

这一优势的背后，是麦当劳在新店模式上的灵活布局。

“线下生意对麦当劳中国而言仍是大头，优质的线下门店体验既是重要平台，也是其竞争优势所在。”谈及未来新店模式，张家茵告诉澎湃新闻记者，当前麦当劳中国约九成的订单都是通过手机或自助点餐机，超过6000家餐厅都有智能取餐柜。在餐厅开设模式上，麦当劳追求更高的灵活性，而非单一化的开店策略。

张家茵进一步介绍，例如进入重要商圈时，会采用“多拳头组合”模式布局，考虑到人们既有日常居住的生活圈，也有周末聚集的活动圈，会针对不同场景匹配相应的门店形态。具体而言，针对工作场景的餐厅，核心在于效率，聚焦快速服务，配备取餐柜等设施，确保午餐高峰时段的取餐便利性；而并非盲目跟风 “小店趋势”。

本土化超九成的供应链与半数华人的董事会

本土运营是支撑麦当劳加速拓店的关键因素。

“麦当劳中国超过九成的食材来自本土采购，8年来本土供应商的数量占比提升至六成。”麦当劳中国的首席影响官顾磊向记者指出，麦当劳从食物的源头把关，和供应商一起利用本土的养殖和种植的优势，优选了非笼养的白羽鸡、没有添加的牛肉饼以及葵花卡诺拉油等丰富的高品质食材。此外，麦当劳用一些先进的技术把食品安全落实到了从农场到餐桌，包括生产、运输、仓储、餐厅的各个环节。

“在过去的5年中，我们和供应商一起投入超过120亿元，打造供应链能力。”顾磊进一步介绍，采购本土化的提升得益于8年来麦当劳打造的“麦链”，也是麦当劳中国的特色供应，由麦当劳全球的供应商和中国本土的领军企业共同打造的供应链网络，“麦当劳全球的供应商也都跟随我们在中国投资设厂，在此期间我们也发展了很多本土的供应商。”

本土化的深入，更离不开团队与组织架构的支撑。

当前，麦当劳在中国的员工数量超过20万，其中有一半员工是00后。谈及中国团队，张家茵表示，中国团队包含从董事会到管理层再到前线的每一个员工，拥有国际视野的同时也充分理解中国市场。无论是对消费者的洞察，还是对中国消费行业、数字化生态的理解，都能从决策到执行，更快、更精准地抓到重点。此外，麦当劳中国也拥有一支超过450人的IT和数据团队，可以百分百实现自研创新。

“推动本土化的关键在于组织架构层面的调整，尤其是本土化董事会的设立。”张家茵进一步表示，以往管理团队需向远在新加坡的总部汇报，如今则向本土化董事会汇报，该董事会中约半数董事为中国人且常驻国内。这使得团队在市场洞察、局势判断等方面能实现高效沟通，充分交换不同观点，从而达成最优决策，这是推动本土化进程的核心成功要素。

值得一提的是，麦当劳中国的股权结构虽有调整，但核心稳定未变。

去年10月下旬，中信资本控股有限公司宣布，旗下私募股权投资业务信宸资本与中信股份签订协议，收购其持有的麦当劳中国内地、香港及澳门业务（以下简称“麦当劳中国”）股份，交易后，中信资本联合体（包括中信资本及其旗下私募股权投资业务信宸资本）仍为麦当劳中国的控股股东。当时，麦当劳中国回应澎湃新闻称，此次交易将进一步简化麦当劳中国的股权结构，也是基于对中国经济与消费市场增长前景以及麦当劳中国发展潜力的坚定看好。

而谈及此前麦当劳中国的股权变动，张家茵此次回应称，2024年麦当劳中国背后的基金构成有所变化，但核心领导层面保持稳定。麦当劳中国董事会主席始终由中信资本董事长兼首席执行官张懿宸担任，中信资本联合体作为控股方，与麦当劳中国董事会架构均未改变，这使得公司运营维持一贯的稳定性。目前，麦当劳中国的股东结构中，投资人对中信控股联合体高度信任，同时也认可公司管理层团队。在日常运营中，各方始终保持密切沟通，基于互信开展协作，共同推动麦当劳中国业务的稳健发展。